Í kringum 2010 var ég enn bara verksmiðjueigandi.
Ég gat ekki talað ensku.
Ég skildi ekki alþjóðaviðskipti.
Jafnvel að senda tölvupóst þarf að biðja starfsmann um að hjálpa til við að skrifa hann.
En ég tók samt eina ákvörðun:
Að byggja upp mitt eigið útflutningsfyrirtæki.
Margir myndu líklega hugsa:
"Er það ekki kæruleysi?"
En meira en tíu árum síðar hefur verksmiðjan okkar nú stöðugar útflutningspantanir á hverju ári, vaxandi alþjóðlegan viðskiptavinahóp og teymi sem stækkaði úr aðeins fáum einstaklingum í tugi starfsmanna.
Ég vann ekki því ég byrjaði á undan öðrum.
Ég vann því öll mistök urðu að lokum regla innan fyrirtækisins.
01|Sérhver kreppa skapar líka tækifæri
Árið 2009, í alþjóðlegu fjármálakreppunni, sótti ég sýningu í Shanghai.
Ég bjóst ekki við miklu.
En eftir sýninguna áttaði ég mig á einhverju mikilvægu:
Örfáar verksmiðjur á meginlandi Kína framleiddu bifreiðaviðgerðarverkfæri sérstaklega fyrir útflutningsmarkaði.
Taívan birgjar voru til. Birgjar á meginlandi voru sjaldgæfar.
Á þeim tíma urðum við ein af elstu kínversku verksmiðjunum sem framleiddu sérhæfð verkfæri fyrir bíla í samræmi við útflutningsstaðla.
Erlend viðskiptafyrirtæki fóru að leita til okkar um birgðasamstarf. Sumir viðskiptavinir hjálpuðu meira að segja að leiðbeina okkur um hvernig eigi að bæta vörur í samræmi við kröfur erlendra markaða.
Ég gat ekki talað ensku.
En vörur okkar voru enn af skornum skammti á markaðnum.
Og stundum er það nú þegar samkeppnisforskot að vera snemma.
Að komast inn á markað snýst aldrei um að vera fullbúinn fyrst.
Þú undirbýr þig með því að slá inn.
02|Fyrsti útflutningssölumaðurinn okkar fór í 18 mánuði án einni pöntunar
Þegar framleiðslugetan stækkaði dugðu upprunalegu sölurásirnar okkar ekki lengur.
Svo ég tók það sem fannst vera eðlileg ákvörðun:
Ráðið sölumann í utanríkisviðskiptum.
Ef ég gæti ekki talað ensku þurfti einhver annar að gera það.
Ég réð fyrsta útflutningssölumanninn okkar og veitti fullan stuðning og traust.
Niðurstaðan?
Fyrsta eitt og hálfa árið var engin ein pöntun.
Auðvitað íhugaði ég að skipta um manneskju.
En á endanum valdi ég þolinmæði.
Því ég skildi eitt:
Í B2B útflutningsstarfsemi getur viðskiptavinur tekið eitt ár eða jafnvel lengur frá fyrstu fyrirspurn til fyrstu pöntunar.
Ef ég skipti út starfsmönnum í hvert sinn sem engin skjót árangur kæmi, myndum við vera föst að eilífu við upphafslínuna - alltaf að endurbyggja, alltaf endurræsa.
Síðan á seinni hluta annars árs lagði fyrsti sjálfstætt þróaði viðskiptavinurinn loksins pöntun.
Á sýningunni 2010 söfnuðum við bunkum af nafnspjöldum.
Liðið náði rekstrarjafnvægi og byrjaði að skila hagnaði.
Fyrsta raunverulega hindrunin í utanríkisviðskiptum er ekki geta.
Það er þolinmæði.
03|Að tapa yfir 20.000 RMB á 1688 kenndi mér ævireglu
Þetta var ein af fyrstu kennslustundunum mínum.
Á þeim tíma starfrækti ég persónulega vöruskráningar á 1688 og reyndi að þróa viðskiptavini beint.
Einn kaupandi frá Malasíu hafði samband við okkur.
Hann talaði kínversku.
Kaupásetningin virtist sterk.
Samningaviðræður fóru oft fram og til baka.
Mig langaði illa í pöntunina.
Viðskiptavinurinn sendi millifærsluseðil þar sem hann krafðist þess að greiðsla hefði þegar farið fram.
Ég gat ekki lesið ensk skjöl skýrt, svo ég bað einhvern um að hjálpa til við að sannreyna það. Þeir sögðu mér að allt liti vel út.
Svo við sendum vörurnar.
Viku síðar hvarf viðskiptavinurinn.
Meira en 20.000 RMB virði af vörum voru horfnar.
Sú reynsla skapaði eina varanlega fyrirtækjareglu:
Engin innborgun, engin sending.
Sú regla kostaði okkur yfir 20.000 RMB að læra.
Síðar þróuðum við smám saman greiðslufyrirkomulagið sem við notum enn í dag:
30% fyrirfram innborgun
70% jafnvægi fyrir sendingu eða fyrir komu farms
Þetta kerfi verndar báða aðila með raunverulegri fjárhagslegri skuldbindingu.
Og vegna þess að reglurnar eru skýrar verður samvinnan í raun sléttari.
Síðan þá hefur engin undantekning brotið þessa meginreglu.
Sama hversu sannfærandi viðskiptavinurinn hljómar.
Sama hversu raunveruleg greiðslusönnunin birtist.
Án fyrirframgreiðslu er engin sending.
04|Er það virkilega veikleiki að tala ekki ensku?
Ég hugsaði alvarlega um þessa spurningu síðar.
Ókostirnir voru raunverulegir:
Yfirmaðurinn gat ekki haft bein samskipti við erlenda viðskiptavini
Lykilviðskiptasambönd gætu orðið háð starfsfólki
Starfsmannavelta gæti skapað áhættu viðskiptavina
En ég uppgötvaði að lokum eitthvað óvænt:
Vegna þess að ég var ekki persónulega að sjá um sölu í fremstu víglínu á hverjum degi, höfðu sölumenn okkar í raun meira pláss til að þróast sjálfstætt.
Og ég þurfti heldur ekki að vakna á miðnætti til að svara tölvupóstum.
Svo í stað þess að reyna að breyta veikleika mínum í styrk, byggði ég kerfi í kringum hann.
Mínar skyldur urðu:
Verksmiðjustjórnun
Vöruþróun
Samhæfing auðlinda
Söluteymið sá um samskipti viðskiptavina.
Og fyrirtækið starfaði með reglum og ferlum - ekki eingöngu persónulegu trausti.
Þú þarft ekki að verða góður í öllu.
Þú þarft aðeins að setja réttu hæfileikana í réttar stöður.
05|Eftir meira en tíu ár dró ég allt saman í fjórar meginreglur
1. Haltu áfram að læra
Þegar byrjað er frá núlli verður þú að læra virkan.
Markaðir breytast.
Kröfur viðskiptavina breytast.
Ef skilningur þinn hættir að uppfærast ertu nú þegar á eftir.
2. Hugsaðu alltaf um viðskiptavininn
Það er ekki víst að ég hafi bein samskipti við viðskiptavini á hverjum degi.
En viðskiptavinir geta samt fundið fyrir því hvort vörur þínar séu framleiddar af einlægni.
Raunveruleg umönnun er ekki hægt að falsa.
Og það er heldur ekki hægt að fela það.
3. Byggja sterk stjórnkerfi
Skýrar reglur og ferli ættu að vera til staðar áður en vandamál koma upp.
Að laga vandamál eftir á er alltaf dýrara.
Forvarnir kosta minna en viðgerðir.
4. Byggja aðgreindar kjarnavörur
Ef vörur þínar bjóða upp á eitthvað sem samkeppnisaðilar hafa ekki, munu viðskiptavinir og dreifingaraðilar þurfa á þér að halda.
Vörur eru alltaf undirstaða viðskipta.
Án sterkra vara þýðir markaðssetning ein og sér mjög lítið.
Lokahugsanir
Verksmiðjueigandi sem kunni ekki ensku og kunni ekkert í útflutningsfyrirtæki eyddi samt meira en tíu árum í að byggja upp stöðugt alþjóðlegt fyrirtæki.
Ekki fyrir heppni.
Ekki í gegnum tungumálakosti.
En í gegnum kerfi, þolinmæði, nám og stöðugar umbætur.
Stærstu mistökin hafa þegar verið gerð.
Erfiðustu vegirnir hafa þegar verið fetaðir.
Það sem er eftir í dag er ekki kvörtun.
Það er sett af rekstrarreglum sem enn leiða fyrirtækið á hverjum degi:
Haltu áfram að læra.
Hugsaðu um viðskiptavini.
Byggja kerfi.
Einbeittu þér stanslaust að vörum.
Fyrir alla sem íhuga að hefja útflutningsfyrirtæki - eða eiga nú þegar í erfiðleikum með það - gætu þessar fjórar hugmyndir skipt meira máli en nokkur flýtileið.
